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第2章：目標管理の今日的な展開〜1990年代の取り組み〜
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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マンネリ化現象
目標管理を導入してから３年ほどすると、各職場の方もある程度落ち着いてきます。
導入当初は活発に実施されていた説明会や研修会も一段落し、目標設定や評価の時期にマニュアルを参照する人も少なくなってきます。
■定着とマンネリ化
このころになると、導入当初に聞かれた「上司と話をする機会が増えた」「上の人の考えが聞けるようになった」という手続き面の変化を評価する意見は影を潜めます。
その傾向は初期段階で定着に力を入れた企業ほど強いようです。上司と対話しながら目標を決めていくというスタイルがだんだん定着し、普通になってくるためでしょう。
特に、目標管理の導入以降に入社してきた新入社員にとってはまったくあたり前のことであり、それ自体は評価の対象にもなりません。
ところが、手続き面がやっと定着してきたと感じ始めると同時に、目標管理に対するマンネリ化現象が顔を出してきます。
手続き面が民主的なものになっても、目標の中身が変わっていかないことがその大きな原因と思われます。
中には、やってる仕事は去年と同じだからと言って、前年のシートをそのまま転記する人も出てきます。
上司の方も、「今年は特にないよな」などと言ってミーティングや面談を省略してしまう人も出てきます。
このような現象が出始めると、目標管理は一気に形骸化の道をたどり始めます。
それを防止するためにも、きめ細かく制度の調整を行うことで刺激を与え続けたり、目標の質を高めるための研修や能力開発機会を設けていく必要があります。
■修正やてこ入れの現実
実際に、目標管理を導入した多くの企業では、導入後数年間は細々と制度の修正を行っていますし、研修も繰り返し実施されています。
ところが、その大半は評価に関連する部分となっているようです。
評価段階での矛盾を解消するために、目標シートを変更したり、公正な評価を行うための評価者研修だけが継続して行われているという具合です。
目標管理自体を活性化させる具体策となると、実はこれと言ったものがないのかもしれません。
しかし、目標管理は導入することが目的ではなく、目標管理という基盤を活用して経営成果に結びつけていくことが本来の目的です。
そのためにも、推進スタッフは導入が済んだあとのシナリオを描いておくことが、重要なポイントと言えます。
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