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第1章：目標による管理の基本概念
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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目標の数値化と達成度の評価
目標管理では、目標を設定することと同じくらい、自己統制しながら仕事を進めるという部分に力点が置かれています。つまり、仕事のやり方、進め方については細かく指示を受けないことになります。そのため、最終的にどこまで目標を達成できたか、どんな結果を残せたかという評価の段階が、目標設定と同じくらい大切にされることになります。
■結果からプロセスを振り返る
目標の達成度の評価は、賞罰に用いられるだけではありません。
目標の達成度、すなわち仕事の結果を見て、そのプロセスの振り返りをやっていこうというねらいがあります。
つまり、目標が達成されていれば、仕事の進め方や努力の度合いも十分だったとみなすことができます。逆に目標が達成できなければ、仕事の進め方に問題があったか、努力が足りなかったという論理が成り立ちます。
評価を行うことにより、仕事の過程を担当者に任せても、担当者は手を抜いたりごまかしたりすることはない、といえるわけです。
この評価が曖昧になると、プロセスの振り返りが十分にできなくなります。よって目標管理の論理を成立させるためには、厳密に、かつ客観的に評価ができることが、重要なポイントと考えられるようになりました。
そして、厳密に、かつ客観的に評価を行うためには、目標は数値化されてなければならない、ということが強調されてきました。
■人事評価との関連づけに関する議論
ところが、日本で目標管理が最初にブームになった当時、目標の数値化や評価の重要性が強調されたのとは別に、人事評価と結びつけるべきかどうかという議論が巻き起こったといわれています。
その頃の結論としては、「人事評価とは結びつけるべきではない」というものや「当分の間は人事評価とは結びつけずに運用したほうがよい」というものが多かったようです。
その理由として明快なものは見たことがありませんが、当時の人事評価は「査定」という言葉が使われることも多く、どちらかといえばマイナスイメージを持たれていたようです。そのため、目標管理が持つ人間尊重の理念と相いれなかったのかもしれません。
また、当時目標管理を普及させようとしていたコンサルタントが、必ずしも人事評価や賃金などに詳しい人たちではなかったという面もあったようです。
しかし、この人事評価と結びつけないという結論が、目標管理自体を企業の中で中途半端なものとし、最初のブームが去ってしまう原因の一つとなったようです。
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