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第2章：目標管理の今日的な展開〜1990年代の取り組み〜
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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導入前の抵抗、反論、誤解
社内に新しいしくみや制度を取り入れようとするときには、必ず何らかの抵抗があります。
ところが目標管理については、新聞などで導入企業が次々と紹介されたためか、最近ではそれほど大きな抵抗が起きることはないようです。
しかし、全く抵抗がないわけでもないし、逆に目標管理を正しく理解されないまま導入を決定してしまう企業も少なくありません。
どちらかといえば、「時代の流れ」というあきらめにも似た受け入れ方のようです。
検討段階で見られる最も大きな抵抗は、実は目標管理そのものに対してではなく、評価と処遇制度の変更に対する部分です。
これは、目標管理が評価処遇制度の改定とセットで導入されるケースが多いためですが、ライン部門では目標管理と評価処遇制度を分けて捉えることができず、目標管理＝業績評価という認識で受け止められていることが珍しくありません。
できれば、目標管理と評価処遇制度を分けて、それぞれ議論することが期待されますが、スタッフ側の本音も評価処遇制度の改定が主目的で目標管理は手段と考えていることが多く、整理して議論するのは簡単ではないようです。
評価処遇制度の改定に対する抵抗の強さは、過去の人事政策に対する不信感に比例し、その会社の危機意識の強さに反比例する傾向があります。
そのため、このような抵抗が強い場合には、人事部門は一つひとつの声に誠実に根気強く対応していくことが唯一の解決策となっています。
■目標管理への的を射た反論
一方、一部の役員クラスの人からは、目標管理自体に対して的を射た反論が出されることがあります。
それは、目標管理を導入すると「管理が甘くなる」という意見と「短期指向になる」という２つの意見です。
「管理が甘くなる」という意見は、従来上位組織から細かい方針や指示が出されていた企業からみた目標管理に対する印象のようです。そして、この指摘はかなり本質をついています。
実際にトップダウン型の企業で目標管理を導入した場合、組織効率が低下したり多くのミスが発生するケースが少なくありません。
「管理が甘くなる」という意見に対し、推進スタッフの中には「うちはX理論の会社だから」と愚痴をこぼす人もいますが、少なくとも甘くならない論理的な理由を提示することが必要になってきます。
このとき強調されるのは、目標の連鎖や目標のブレークダウンという言葉です。つまり、トップの目標を末端まで浸透させていくシステムだから、かえって管理は強化されるという説明です。
ところが、社員向けには、上から強制されるのではなく自発的に仕事をするしくみだという側面が強調されています。
推進スタッフは決して間違ったことを言っていないのですが、このような導入段階での二枚舌ともとれる説明が、あとあと混乱の原因となるようです。
もう一つの「短期指向になる」も、目標管理を導入した企業での現象面を言い当てた意見です。
目標管理が結果を強調するために、プロセスがおろそかになり、短期的な成果を求めるようになるという現象です。
この意見へは、結果だけでなくプロセスも大切するんだという説明で合意形成を図ろうという企業が少なくありません。
ところが、議論がねじれてしまうと「プロセス重視の目標管理」という一見論理矛盾したような打ち出しの制度ができ上がってしまうこともあります。
以上のような例は、決して推進スタッフを批判するものではありません。これらは日本的な意思決定過程でごく普通に見られる合意形成の知恵なのだと思います。ところが、時間が経ち、スタッフが代替わりすることになると、導入段階で曖昧にした部分がいろいろな形で影響してくることになります。
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