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第2章：目標管理の今日的な展開〜1990年代の取り組み〜
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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今日的な目標管理以前のしくみ その2
前項で例示した２つの制度は、どちらかといえば経営企画・経営管理などのセクションが所管していたものでした。
それらに対し、人事セクションが所管するものに、職能資格制度での目標面接と能力開発目標を設定する制度などがあります。
■目標面接
目標面接とは、職能資格制度の中で、期首に上司との面接を通じて仕事の目標を設定する制度です。
ここだけ聞くと目標管理と同じように感じますが、目標管理との違いはその目標の設定の仕方にありました。
目標面接の比較的一般的な進め方は、各職場に割り当てられた業務項目（課業）の中から、各個人が今期中に担当するものをいくつか選択し、その選択した項目に対して目標設定を行うというものでした。
選択可能な業務項目が、環境や事業の変化を反映しながら常に更新されているものであれば、設定される目標もダイナミックに変化しただろうと思われます。
しかし、その業務項目は、原則としてきちんとした職務分析に基づいて作成されているだけに、どうしてもある１時点の組織の状態を表しているに過ぎません。
そのため、環境変化とは関係なく、各個人の目標が硬直化し、形骸化しやすいという欠点があります。
目標管理のコンサルタントが、目標面接を批判する理由はこの点にあるようです。
目標管理の方は、職場の業務項目に縛られることなく目標設定を行うため、変化に適応しやすいというのが目標管理側の主張でした。
目標管理のコンサルタントが上司と部下の面接に、意識的に「面談」とか「対話」という言葉を用いている場合は、目標面接との混同を避けようという意思が働いているためのようです。
■能力開発目標
仕事の目標ではなく、自分自身の能力開発に関して１年間の目標を設定するような制度を導入している企業も少なくありません。
これは教育セクションを中心に、OJTの一環として取り組んでいるケースと、人事セクションを中心に、能力評価を客観的にしていくねらいで導入されているケースなどがあります。
このような制度自体は、能力開発の側面では一定の機能を果たしてきました。
特に資格取得を奨励している企業や通信教育を昇格要件として採用する企業などでは、このような目標設定を導入することで資格の取得率や通信教育の受講率が大幅に向上するという具体的効果が現れていました。
ところが、目標管理の方では、仕事でどんな結果を得たいのかを中心に目標設定を行います。
そのため、能力開発目標は仕事の結果ではなく、仕事の結果を出すための手段であるから、目標設定からは除外すべきだ、と主張されることが少なくありません。
こうした理由から、能力開発目標の取り扱いが、目標管理を導入した企業において厄介な問題になるケースがあるようです。
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