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第2章：目標管理の今日的な展開〜1990年代の取り組み〜
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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今日的な目標管理以前のしくみ その1
ここからは、目標管理の今日的な展開について触れていくことにします。
今日的な展開とは、バブルの後期以降、つまり1990年以降に目標管理を導入したり、再構築した企業の導入例・運用例を指しています。
さて、1990年以降に目標管理を導入した企業においても、それまで何もやっていなかったわけではありません。各企業では、何らかの制度や業務手順が運用されていました。
特にその制度が目標管理と似ていたり、同じ位置づけにある場合には、後から導入する目標管理に影響を与えたり、混乱を引き起こす原因になったりします。ここでは、その代表的なケースについて触れておきます。
■販売予算制度
営業部門では目標管理導入以前にも、部署別、個人別の販売予算管理を行っている場合がほとんどです。販売予算は、「前年比何％アップ」のような形でトップダウンで割りつけられるケースだけでなく、各担当者が販売見込みを積み上げていき全社的に調整しながら決定されていくケースもあります。
予算数値は、企業によって売上、粗利、回収といった金額ベースの場合と、件、台、ケース、トンといった数量ベースの場合、さらにそれらがミックスされた場合などがあります。傾向として直販会社や卸売業の場合は粗利を中心とした金額ベース、メーカーやメーカー系列のディーラーの場合は数量ベースとなっています。
これはそれぞれの事業特性の利益構造を反映し、最も効率的な数値管理が選択されているわけです。ただ、それが逆に発想を固定化してしまい、活動過程を細かく考える力を弱め結果となり、目標管理で求められる目標設定手順などを受け入れない体質となっているケースも多いようです。
なお、企業によっては、販売予算やノルマという言葉を避け、販売目標、売上目標という言い方を強調しているところがあります。これらの企業は、目標管理を丸ごと導入していなくても、販売予算制度の担当者が目標管理を学習し、意識しながら制度を作ってきたことが予測されます。
■方針管理
方針管理では、重点化された方針が、課レベルを目安として組織の最小単位までブレークダウンされます。その後、各個人レベルまで、方針に対する役割と目標が決めている企業と、個人までは役割を展開せずチーム単位で活動を行うケースがあります。
特に製造部門やサービス部門では、実質的にもチーム単位の活動となっているケースが多く、チームワークを強調する管理方法がそれなりに機能しています。そのような職場では、目標管理において、個人単位で目標を設定することに強い抵抗感を示す傾向があります。
個人単位まで役割を展開していた企業でも、方針管理で重点化を強調してきたために、目標管理での目標の設定範囲の考え方になじめないケースが見られるようになります。（つづく）
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