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第2章：目標管理の今日的な展開〜1990年代の取り組み〜
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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経営の中での目標管理の位置づけ
今日の目標管理は、経営システム全体の中でどのような位置づけになっているのでしょうか？
ここでは目標管理の導入目的の話から少し脱線して、この一般的な位置づけについて確認しておこうと思います。
古典的な目標管理では、目標管理だけで会社の運営システム全体をカバーしていくような主張がなされていました。
つまり、まずトップが目標を設定し、その目標を順次下位の階層へ展開し、個人個人の目標を設定する。
そして、プラン・ドゥー・シーのサイクルを回して目標の達成度を評価し、一連の活動が完結するというイメージです。
■経営計画と人事評価のあいだで
しかし今日では、一定規模以上の企業であれば、ほとんど何らかの経営計画が作られています。
そのため目標管理は、全社もしくは部門の経営計画を受け、部長クラスの階層からスタートすることになります。
一方、今日的な目標管理では、業績評価と連動しているケースがほとんどです。目標達成を目指して活動した結果は、人事制度の中の定められた評価基準によって評価されます。
そしてその評価結果は、賞与、昇給、昇格などの処遇システムへ反映されていきます。
つまり、今日各企業に導入されている目標管理は、単独で会社全体の運営システムを担っているというより、経営計画システムと人事評価システムに挟まれたところに位置づけられています。
そして、目標管理の運用状態も、この２つのシステムの影響を大きく受けることになります。
実際には、目標管理はこの２つのシステムだけでなく、いろいろなしくみと接点を持ちながら運営されています。
そのため、目標管理で何らかの効果を期待し、機能させようとすると、目標管理そのものだけでなく、連動する他の制度との接合部分を工夫したり、連動する制度側の調整をしていくことに多くの労力を割かなければならなくなってきます。
前項で見たように、各企業で掲げられている導入目的には、事業や組織全体の改革に関するテーマ（経営計画と関連）と個人や職場に関するテーマ（人事制度と関連）が数多く上がっています。
したがってこれらの目的を実現するためには、目標管理だけではなく、経営計画や人事制度の在り方までも検討していかなければならないということを十分認識しておく必要があります。
キーワード・メモ