マネージャーの評価を徹底して、昇格と同様に降格制度を運営している実例はありますか？
マネージャーの評価を徹底して、昇格と同様に降格制度を運営している実例はありますか？
降格を制度的に明記されている例はもはや珍しくありません。
職能資格制度全盛の時代は、一旦習得した能力は下がらない、という理由などによって降格はないとしていた企業が多かったようです。
しかし、成果主義や行動主義の制度では、環境変化や意欲の低下によっては成果への期待度や貢献度が下がることはある、という考え方をもとに降格を制度の中
で明記することが多くなってきました。
ただ、実際にその制度を運用して頻繁に降格者を発生させている企業はあまり多くないようです。
それは、制度化したといっても基準が甘く該当者が出ないことや、今回悪い評価をつけると降格基準を満たすことがわかっているときには、評価者が躊躇してし
まうことなども理由のようです。降格しないように支援や指導に力を入れるのであれば、降格制度がよく機能しているといえますが、むしろ自分の手で部下の降
格を決定したくないので評価だけを調整してしまっている、というほうが多いと思います。
また、労働組合との関係で管理職層からの降格が実質的にできないケースや、特定の人に対して救済が入るために一部の人にだけ適用できないという企業もある
ようです。あるいは、賃金を業績に連動して増減するしくみとしたことにより、無理に降格者を出さなくても済むようになったという話も耳にします。
しかし、弊社の顧客企業だけでも、制度導入から数年間で多数の降格者を出された企業が2社ほどあります。いずれも販売系の企業で、業績が明確に
しやすい企業です。
これらの企業では、頑張っている人が多い中で降格させないことへの社員の不満のほうが強く、むしろ会社が社員の圧力に押されて降格を実施しているような側
面もあるようです。
これらの企業に対しては、敗者復活も積極的に行うようにアドバイスさせていただいています。
日常的に降格が発生するけどまたチャンスがあるという運用に慣れてしまえば、降格を実施しても衝撃はそれほどではないという状況はつくれるようです。
